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活力从哪里来——中铁大桥局集团薪酬制度改革探索

添加时间:2018年7月4日 来源: 北京劳动争议律师   http://www.gdldldlaw.com/
中铁大桥局集团是集科研、勘测设计、建筑施工、机械与桥梁制造、工程咨询与监理五位一体的国家大型一级施工企业。集团现有员工21000余人,拥有中国工程院校院士2名,中国工程设计大师3名,国家级、省部级有突出贡献中青年专家20名,享受政府特殊津贴的专家30名,有数千名高素质的技术人才。建局50年,已建成500余座大型、特大型桥梁,代表了国内建桥的最高水平,获国家科技进步奖,国家优质工程金、银奖30多项,中国建筑工程鲁班奖10项,省部级奖百余项。集团承建的武汉长江大桥、南京长江大桥、九江九江大桥、芜湖长江大桥、武汉长江大桥、汕头海湾大桥、西陵长江大桥等一大批知名桥梁,凝聚了当代中国桥梁建设的最新成果,以技术先进、质量优良、造型优美享誉国内外。

近年来,随着我国对外开放的进一步深入和市场经济的逐步完善,日趋激烈的市场竞争给中铁大桥局集团的生存发展带来严峻挑战。这种挑战突出体现在人才的争夺上,如果不能尽快转变观念,进行制度创新,企业的人才优势会很快丧失。保持人才优势对企业来说是一项长期的、非常重要的系统工程,实施有效的薪酬战略,改变国有企业长期形成的平均主义分配制度,起到吸引和激励人才的作用,尤为重要。

针对企业的生产经营实际,集团对企业薪酬制度改革进行了探索与实践,实施以吸引和留住核心员工为重点的薪酬战略,加大对人才的吸引、开发、激励力度,用现代人力资源管理创造具有国际竞争力的人才优势,以提高企业核心竞争力。

挑战传统工资制度

1998年,项目法施工管理在大桥局如火如荼地推广和展开,项目法施工是我国施工企业根据经营战略和内外条件,按照项目内在规律,通过生产各要素优化配置和动态管理,实现项目合同目标,提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理方式,即将项目部作为成本中心,由企业给项目部核定责任成本,项目经理对工程项目的成本负全部责任。这种责任成本核定实际上是对项目部搞承包制。因此,项目经理必需对项目直接成本工、料、机和间接成本进行严格控制。其中直接成本中的人工成本控制不外两个方面,一是在人员数量上精简,一是降低人工成本的单位价格。降低价格就意味着降低职工收入,在如何解决降低成本与提高效率上项目部陷入了困境。江阴轮渡码头项目部决定一改过去旧体制下施工企业形成的“铁饭碗、铁交椅”,职工一岗定终身,岗位能上不能下,人员能进不能出的用人弊端。通过优化劳动组织,按岗位定员和设备台班定员,确定了160个岗位供职工竞争。上岗人员采取“优化组合、竞争上岗”的办法通过优化组合,比较合理地对人员实行分类管理,并相应制定不同人员的待遇办法。结果是上岗人员有压力,待岗人员有动力,初步在职工中树立了岗位竞争的观念。项目部有权对不胜任岗位的各部室负责人随时解聘,解聘后列为待岗或转岗培训。对无工作量的虚岗,以及经常违纪和其他原因暂未被聘用的原注册干部,予以解聘列为转岗培训管理。同时坚持实事求是、因事设岗、以岗定人的原则,对岗位实行动态管理。缺员岗位,随时向职工公开招聘。项目部的管理人员除由法人任命的班子成员外,全部实行了项目聘用制。改革承包组合形式,鼓励职工一岗多能,对下辖的三个分经理部作业项目的用工,采取自由组合承包的形式。工程部依据其专业性和经营管理水平及德、能、勤、绩等方面综合评审,择优确定承包人。承包单位的作业人员则由承包人与职工在自愿、平等、竞争、择优选用的基础上,实行双向选择自愿组合,从而形成了一个内部用工的供求关系。

建立全方位岗位竞争机制后,项目部对企业现行高度平均主义、僵化、报酬与劳动量脱节的分配制度进行了改革,决定取消岗位技能工资,进入档案工资管理,项目部重新制订分配办法,对管理人员实行岗位工资(这种工资单元只有一项,每个岗位价位不同),效益工资与本人工作实绩挂钩,作业人员与承包任务完成量挂钩,实行单项工程成本承包。一是对现场作业人员实行直接责任成本承包,职工收入的高低,完全取决于承包任务的完成情况;二是对管理人员实行岗责基本工资+目标利润效益浮动工资,即项目部确定的管理人员在完成岗位基本工作业务的前提下,获得基本工资(即重新建立的岗位浮动工资)。管理人员的工作重点是保证责任指标的实际,在此前提下,再由项目经理确定利润效益浮动工资;三是对机关一般工作人员,根据在岗位工作量实行岗责基本工资+工作配合效益奖励工作(管理人员利润效益浮动工资的0.6-0.8),特殊奖励工资按月由项目经理和部门负责人根据考核结果确定;四是经营人员将过去的岗位责任制转变成经营目标,通过提供优质服务及合理的经营价格、供应量的大小、经营成本的高低,确定经营人员工资收入。按上不封顶、下不保底的原则,进行分配。

上述办法将上岗职工的压力转变成了活力,把待岗职工的压力转变成了动力。项目部职工月收入差距由几百元拉大到一二千元。三分经理部当年2月份完成钢结构制造任务200多吨,人均收入2000多元,而负责水上施工的一分经理部,虽然大家吃了不少苦,但因任务完成不好,人均收入不足1000元。该项目通过建立和完善岗位竞争机制及改革分配办法,在没有使用一个民工和外包单位的前提下,较好地完成了生产经营任务,并取得较好的经济效益。当年完成经营产值5882万元,实现利润1300多万元,劳动生产率达到40万元/人年,全部工程质量达到部优标准,职工收入和企业效益都有明显提高。江阴项目部的做法实际上是对传统工资制度的否定,取得了巨大成功,这无疑给企业高层敲响了警钟,许多人开始反思原有的工资制度。

无形的手初显神威

忽如一夜春风来,随着市场经济的发展,企业生产经营任务再不像以前那么饱满,营销人员对企业起着举足轻重的作用,生产任务的开发工作无可置疑地被推举为龙头,于是经营开人员便没日没夜地收集信息,搞投标报价。一摞摞如砖头般厚、包装精美的投标书不断地送到业主手中,开发人员一遇到投标便通宵达旦地加班,可一个月下来,加班费却没几个钱,一些骨干纷纷改行或下海,开发工作如再不采取措施,将无法继续维持下去。2000年初,集团第一个工资承包制分配办法酝酿成熟,对经营开发人员收入实行与承揽任务额挂钩,按承揽任务类型和合同额大小,以不同比率提取经营开发费用,其中又按一定的比率再提取奖励额,将开发人员的收入与经营业绩直接挂钩,以充分调动开发人员的积极性,实现开发任务的突破。承包办法一出台,便极大地调动了大家的积极性,当年开发任务超30亿,增幅近30%,实现集团历史新的突破,到2002年底突破50亿,接近翻番,发展势头非常迅猛。

一处原是大桥局管理和效益最好的企业,多年来一直是各兄弟单位学习的榜样,然而或许因为优越感太强,他们仍然沿用传统的管理模式和方法,全然不知市场经济为何物。到1999年,竞然成了亏损大户。新任处长回家上任伊始便大刀阔斧进行改革,用项目法施工管理项目,以项目为基本单元,实现所有资源的优化配置,进行动态管理,与传统的拉家带口式的施工管理水火不相容。传统的管理方法允许职工带家属,工地要建大量的临时房屋,一、二年后项目完工又要拆除,必然加大项目成本,所以他宣布工地一律不准带家属,也不建双职工宿舍,家属全部回家。刚开始大家很不理解张处长的做法,觉得与其前任、再前任的牛处长、落处长相比,这种改革损害了职工的既得利益,工地流传着顺口溜说“跟着牛处长吃草,跟着范处长吃饭,跟着张处长回家”。然而职工的不理解是暂时的,如果不放弃眼前利益,则无法得到持续、长久的长远利益,通过两年的改革实践,他们甩掉了亏损的帽子,使企业重振雄风,重获了生机。一处的风风雨雨,给集团高层最大的震撼就是企业的一把手太重要了,他们的责任太大,但收入太低,如何调动他们的积极性,将责任、风险、收益紧密挂钩,由此便萌生了年薪制的构想。

年薪制掀开“盖头”

2000年集团公司总经理周孟波走马上任,这位年仅36岁的年轻领导,上任时在铁道部创下几个之最,最年轻的正局级干部、最年轻的教授级高工、全国劳动规范等,之前在担任芜湖长江大桥指挥长时《中国青年报》曾以“30岁的年轻人肩上担着30个亿”为题作过长篇报道。周孟波敏锐地洞察到,从计划经济下桥梁垄断地位迅速走向市场,参与竞争,关键在于能否在管理体制、组织机构、内部机制方面进行大胆改革。

尽管对集体控股子公司经营者实行年薪制的改革思路已确定,但年薪制办法的出台却历经坎坷。首先是广大职工提出异议,认为领导拿那么多,这不是变相加工资吗?殊不知,这钱是不容易拿的。很多子公司的经营者也不干,他们认为,原来的年终兑现没有太大风险,属旱涝保收型,关键是他们可以自主奖励,自主权在自己手上。实行年薪制后,经营者不能再随便给自己发奖金了。集团决定在已改制的控股子公司中全部实行年薪制。以企业一个生产经营周期(年度)为单位,根据企业规模、经营者经营管理业绩和承担的责任风险确定经营者年薪收入,试行年薪制的对象为集团内已改制的具有独立法人资格的控股子公司的经营者(包括董事长、总经理和党委书记)。

经营者年薪由基本年薪和效益年薪两部分构成。基本年薪根据企业净资产、资产负债率、完成产值、员工人数4项规模指标,按本企业综合平均工资倍数确定,基本年薪约为本企业综合平均工资的3倍,效益年薪主要通过考核企业承揽任务、完成产值、净资产收益率、应收帐款周转率等经济效益指标和部分辅助指标确定,其中效益年薪的50%转为企业的股权。同时建立经营者风险抵押金制度,对管理不善、经营效益不好、未完成综合效益指标的按规定全额或部分扣除风险抵押金。每年初由总经理与企业经营者签订经营承包责任书,下达年度经营责任指标,年终进行考核兑现。

对项目经理的激励也是薪酬制度改革的重头戏,项目经理期薪制是以工程项目为单位,在合理工期内实行的依据项目管理成果确定项目经理薪酬的分配制度。该制度将项目经理一部分报酬的支付时间延长,待其对应的贡献实现后,再予以兑现,使报酬与贡献达到最大限度的一致。试行期薪制的对象为项目经理。

项目经理期薪通常包括基本薪酬、考核薪酬和效益薪酬3部分。基本薪酬根据集团公司上年度在岗员工月平均工资、工期月份和项目系数确定;考核薪酬根据安全、质量、进度、管理费、文明施工5项指标考核奖罚倍数,以当年的工期工资作为奖励基数进行奖罚;效益薪酬根据施工项目应有效益指标挂钩考核,全额完成规定指标时给予基本薪酬1倍的效益薪酬。超额完成规定指标时按超额完成指标的相同比例乘以调整系数增中基本薪酬作为效益薪酬,未完成规定指标时,取消效益期薪。并按欠完成指标比例的2倍扣减风险抵押金。基本薪酬和效益薪酬按项目周期考核,项目完工审计后,效益薪酬兑现80%,项目经理承担债权债务清收责任,工程尾款全部清理后兑现剩余效益薪酬,考核薪酬按年度进行考核兑现。项目开工前,签订目标责任书,每年末和工程完工后考核兑现。延期支付的报酬可以是现金,也可以是股权。

岗薪制不拘一格

对特殊群体进行激励后,根据公司的总体安排,以岗位工资为主的关系到大多数员工切身利益的分配办法也在酝酿之中。经过一年多时间的充分论证,与市场充分浮出水面。该办法将员工收入与工作绩效挂钩,岗位工资是岗薪制的主体部分,以员工所在岗位的岗位责任、岗位技能、劳动强度和劳动条件四大要素为基础,按照集团公司岗位设置和岗位职责,参照劳动力市场价位确定上仍一定竞争力的工资水平。工资基数标准与企业效益挂钩,随企业效益情况上下浮动。岗薪制办法强调的重点是岗位责任、岗位能力,拉开了岗位之间的差距。激励广大员工向高岗竞争,通过竞争上岗和新的工资制度,员工精神风貌发生巨大变化,责任感和紧迫感进一步增强,学习风气浓厚,达到了增加员工素质,提高组织绩效的目的。

对工业产品生产企业和销售单位实行提成工资制,根据市场开发的深度和广度,售后服务工作的满意度,市场信息的反馈及贷款的回收指标考核兑现。年初下达计划,年末考核。销售人员的收入及销售费用按销售收入、贷款回收率提成。

对执行劳动定额的工厂作业层生产员工实行计件工资制和定额工资制,直接无限计件,上不封顶,鼓励多劳多得,按劳取酬。对项目部其他人员实行项目责任成本(根据预算定额)承包制,鼓励作业班组严格控制成本,提高工程效益。

与此同时,集团公司积极探索按生产要素进行分配的实施办法,建立现代企业制度后,在产权清晰的单位推行职工持股,职工通过出资认购股份和以职工实行奖励股份等办法参与收益分配。对经营者和有特殊贡献的员工实行契约化管理,在报酬中赋予部分股票期权,使经营者和员工的个人利益与企业长远发展紧密结合在一起,促使经营行为长期化,增强企业凝聚力。克服经营者和员工的短期行为,起到长期激励作用,并达到逐步改善企业股本结构的目的。试行管理和技术成果入股分配,对作出突出贡献的管理和科技人员,将其成果评估作价后,按所形成利润的一定比例折股分配或以现金奖励分配。在部分企业中实行虚拟股份,对关键岗位(关键人)按系数给予一定比例的干股,没有所有权,只有收益权,并与经营效益挂钩考核奖惩。

通过不同的激励方式,确保组织具有竞争性并充满活力,让高技能、高素质人才向关键的管理和技术岗位流动,实现人力资源优化配置,为企业持续发展提供强有力的人才支持。实行新的薪酬制度后,员工土气高昂,企业承揽任务和经营业绩实现较大飞跃,企业经营呈现高速增长态势。

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